La fragmentation de la production dans différents pays

Les échanges intrabranches entre pays comparables peuvent aussi s’expliquer par des facteurs liés à l’offre, notamment par l’intérêt, pour les entreprises, de procéder à une fragmentation de la chaîne de valeur.

Pour comprendre pourquoi une entreprise a intérêt à répartir les étapes de la production des composants et du bien final dans différents pays, revenons d’abord à Adam Smith et à une phrase célèbre tirée de son ouvrage Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776) : « Les plus grandes améliorations dans la puissance productive du travail, et la plus grande partie de l’habileté, de l’adresse, et de l’intelligence avec laquelle il est dirigé ou appliqué, sont dues, à ce qu’il semble, à la division du travail. » Autrement dit, un producteur spécialisé qui se concentre sur un nombre limité de tâches ou de produits est plus productif.

Cet accroissement de la productivité lié à la spécialisation est l’une des raisons de la fragmentation de la chaîne de valeur au sein de l’entreprise Airbus. Observez le Tableau 2.10 : vous constaterez que les composants des Airbus sont produits dans quatre pays comparables et assemblés en partie en Allemagne, en partie en France, à Toulouse. Airbus est un bon exemple d’échanges liés à une chaîne de valeur complexe, échanges facilités par la libre-circulation des biens et des travailleurs au sein de l’Union européenne.

C’est pour bénéficier de rendements d’échelle croissants qu’Airbus fragmente la chaîne de valeur au niveau européen et confie les différentes étapes de la production des composants de ces avions et de leur assemblage à des sites spécialisés.

• Chaque producteur spécialisé des composants des Airbus réalise des économies d’échelle internes, car il peut amortir ses coûts fixes sur une quantité produite plus importante et profite d’effets d’apprentissage qui le rendent plus productif.
  
• Sur chacun des sites de production spécialisés, des économies d’échelle externes apparaissent grâce à la présence de réseaux de fournisseurs et d’une main-d’œuvre qualifiée et à la diffusion des connaissances et des compétences entre entreprises.

Grâce à la fragmentation de la chaîne de valeur, Airbus bénéficie ainsi d’une baisse des coûts unitaires de ses avions.

Mais comment les entreprises procèdent-elles pour fragmenter la chaîne de valeur mondiale ? Le  Tableau 2.10 montre qu’Airbus recourt à des filiales (Airbus Allemagne, par exemple) qu’elle détient en partie ou en totalité, mais qu’elle fait aussi appel à d’autres entreprises, comme Rolls-Royce pour ses moteurs.